(*) Fábio Alexandre Guimarães Botteon

21/09/2026 - Seu melhor funcionário aparenta ainda estar na empresa, mas talvez já tenha ido embora sem você saber e alguns começam meses antes.
Começam quando uma boa ideia é ignorada. Quando um profissional percebe que entregar mais ou menos produz praticamente a mesma consequência. Quando uma conversa importante é adiada pela terceira vez. Quando o gestor aparece apenas para cobrar. Ou quando alguém conclui, silenciosamente: "não vale mais a pena me envolver tanto".
O funcionário continua chegando no horário, participa das reuniões, responde mensagens e entrega aquilo que foi solicitado. Por fora, permanece na empresa, porém por dentro, entretanto, já começou a sair.
Esse talvez seja um dos maiores desafios contemporâneos da liderança: identificar a perda de conexão antes que ela apareça nos indicadores tradicionais.
Porque existe uma diferença enorme entre presença e engajamento.
Uma pessoa pode estar fisicamente presente oito horas por dia e oferecer à organização apenas uma pequena parcela de sua capacidade intelectual, criatividade e disposição e não necessariamente porque seja preguiçosa.
Muitas vezes ela simplesmente aprendeu que contribuir além do mínimo não muda nada. Quando isso acontece, surge um fenômeno perigoso: profissionais competentes deixam de questionar, sugerir, criar e assumir responsabilidade e apenas executam.
E empresas que confundem execução silenciosa com comprometimento podem descobrir tarde demais que possuem funcionários trabalhando, mas poucos profissionais realmente pensando no negócio.
Pesquisas recentes sobre equipes de alta performance ajudam a compreender essa diferença. Profissionais que se reconhecem em equipes de alto desempenho relatam níveis significativamente maiores de confiança, respeito, apoio, inclusão e liberdade para adaptar sua maneira de trabalhar. Também demonstram maior capacidade de aprender com erros e reagir rapidamente às mudanças.
Isso muda completamente nossa compreensão sobre performance. A alta performance não nasce exclusivamente de cobrança, nasce da combinação entre clareza, responsabilidade, confiança e desenvolvimento.
O problema é que algumas organizações tentam corrigir a queda de desempenho aumentando exatamente aquilo que contribuiu para provocá-la. Mais controles, mais reuniões, mais mensagens, mais pressão e mais indicadores.
O profissional que já estava se desconectando passa então a sentir-se ainda menos confiável e menos autônomo. É o equivalente gerencial a tentar apagar incêndio utilizando gasolina, momento em que liderar pessoas exige perceber sinais antes que eles se transformem em números.
Quando alguém que contribuía muito deixa de falar nas reuniões, existe uma informação ali. Quando um profissional criativo passa simplesmente a concordar, existe uma informação. Quando os melhores começam a responder "tanto faz", existe uma informação. Quando ninguém mais apresenta problemas ao líder, talvez isso não signifique que os problemas desapareceram. Pode significar que as pessoas desistiram de falar sobre eles.
É por isso que líderes de times de alta performance precisam desenvolver uma competência que raramente aparece nas descrições de cargo: capacidade de leitura do ambiente. Não basta perguntar "está tudo bem?".
É preciso construir relações nas quais as pessoas possam responder quando não estiver e isso envolve conversas individuais, feedback frequente, reconhecimento verdadeiro, critérios claros de desempenho e oportunidades reais de crescimento. Principalmente, exige que o líder saia do papel de fiscal da produtividade e assuma o papel de desenvolvedor de pessoas.
Porque os profissionais não abandonam emocionalmente uma empresa de um dia para o outro, eles vão se afastando aos poucos. Uma conversa que não aconteceu, um reconhecimento que não veio, uma promessa de desenvolvimento esquecida., uma liderança que nunca teve tempo.
Até que determinado dia a empresa recebe o pedido de desligamento e diz:
"Mas parecia que estava tudo bem" e realmente só parecia, mas não estava.
Talvez ninguém estivesse olhando.
Desenvolver líderes, portanto, deixou de ser uma pauta exclusivamente de RH. Tornou-se estratégia de retenção, produtividade e sustentabilidade do negócio.
Antes de perguntar por que seus funcionários estão indo embora, talvez exista uma pergunta mais importante: há quanto tempo eles já estavam indo?
Faz sentido para o seu momento atual? Se sim, adoraria trocar uma ideia com você.

(*) Fábio Alexandre Guimarães Botteon,
gestor de Pessoas e Mentor de Líderes
Instagram: @instituto.botteon